REVISTA PUERTOS Y NAVIERAS - 24/03/2017
Redarquía de la reforma de la estiba.
Por Enrique Arraiz.
Decía James Surowiecki en su libro -Wisdom of Crowds-, “cuanto más poder le des a un solo individuo frente a la complejidad y la incertidumbre, más probable será que tome malas decisiones”.
Como consecuencia, hoy en día hay muy buenas razones para que las empresas portuarias traten de pensar más allá de la jerarquía que son los sindicatos portuarios para solventar el conflicto de la estiba.
De nuevo estancados en la reforma de la estiba, ahora la “excusa” viene dada por la subrogación o NO de los estibadores. Nadie pone en duda la “profesionalidad” de éste colectivo.
Tras siete años realizando un estudio pormenorizado sobre los procesos y modelos de trabajo en la estiba en nuestros puertos así como la influencia de la formación que se imparte, he llegado a la conclusión que solo el 20% de los estibadores superarían un proceso de acreditación de la experiencia laboral en base al actual certificado de profesionalidad MAPN0712.
Resulta incoherente que en febrero de 2015, el “Decreto Llorca” fue tildado como un ataque a los derechos de las trabajadoras y trabajadores portuarios, siendo el Presidente de Puertos de Estado, declarado “persona non grata” a efectos de la negociación para ser desplazado a un segundo plano.
Dos años más tardes, Coordinadora no solo se apoya en ese texto en su conjunto, el Decreto Llorca, además lo hace suyo.
Es evidente que los puertos no pueden funcionar sin estibadores pero la crisis ha demostrado que no todo vale con tal de hacer su trabajo y en eso se equivocó Coordinadora y todos los sindicatos que le siguen.
Para que un estibador o estibadora pueda ser subrogado se debe aplicar el concepto “Know how” (saber hacer), es decir, la persona estibadora debe servir a los intereses de la empresa que lo absorbe y eso, precisamente, no entra en la mentalidad de Coordinadora que practica el absolutismo.
Leo con cierta preocupación la apuesta de “Maersk” en absorber a la platilla de Algeciras sin contrapartidas. Para quienes conocemos la mentalidad de los daneses, es evidente que no todo es de color rosa.
Para ser competitivos, los daneses, y la mayoría de las empresas nórdico-escandinavas, utilizan la técnica japonesa llamada KAIZEN, es decir, la mejora continua.
Es justo lo que ha hecho el Grupo A.P. Møller-Mærsk, al separar las divisiones de transporte marítimo y crear el concepto de economías de escalas, adquirir grandes nodos de infraestructuras portuarias, justamente para aplicar la técnica KAIZEN.
Un ejemplo lo tenemos en Tánger-MED, cuando falla Algeciras, siempre les quedará Tánger.
La técnica KAIZEN o mejora continua, se basa en subdividir la cadena de producción en varias etapas. Si el producto no alcanza los estándares mínimos de calidad al final de una etapa, se devuelve al principio de la fase. De esa manera se evita el colapso de toda la cadena de producción y se garantiza el 100% de calidad.
La misma filosofía se puede aplicar a la estiba. En un plazo de tres años, las empresas y para ser más rentable a una persona trabajadora, diseña un perfil acorde con su actividad portuaria, traza un programa permanente de formación y somete al estibador o estibadora, a ese proceso de recualificación.
No se trata de despedir al estibador en el caso de no ser “válido” para una función sino de reubicar al mismo en aquella fase o etapa de la estiba que mejor se adapte al perfil del estibador o estibadora. La formación profesional para el empleo, no se basa sobre si la persona trabajadora es válida o no para un trabajo, sino de cómo mejorar sus capacidades.
Por esa causa, sostengo que Coordinadora no puede ser responsable de la formación tras los cambios que se avecinan, precisamente por sus fallidas políticas formativas.
La reforma de la estiba está rodeada por un océano de información que nadie es capaz de manejar a ciencia cierta, creando interrelaciones entre empresas y sindicatos tan complejas que difícilmente se podrá llegar a un consenso a muy corto plazo, lo que provoca que nos alejemos cada día más de una realidad que obliga a que el mundo de la estiba, sea cada día más transparente, participativa y global para ser competitiva. De ahí las prisas del gobierno por aprobar su “decreto”.
Este mundo, el de la estiba, no es ya un mundo de sindicatos o convenios funcionales, sino un universo de conversaciones y acuerdos entre puertos y terminales.
El modelo que propone Coordinadora para crear los centros portuarios de empleo y controlar la actividad de la estiba de forma colectiva, choca con la propuesta de “Maersk” que pretendería absorber todo el colectivo portuario de Algeciras.
El problema fundamental es cómo compatibilizar el sistema de turnos y nombramientos que es, al fin y al cabo, el mayor escoyo del conflicto. Las empresas quieren que sus trabajadores sean productivos y para eso hay que cambiar el modelo actual que ya tiene 30 años.
La respuesta la tiene Maersk en sus puertos daneses, jornadas de 7,5 horas con un ajuste de un sábado al mes, gratis para las empresas.
Alguien que puede hacer algo consistente y exitoso en un solo puerto es infinitamente más valioso que alguien que sólo sabe hacer una cosa para todos los puertos por igual, en clara referencia al convenio colectivo, rígido y surrealista a la situación del transporte marítimo internacional.
La clave de la competitividad en la estiba no es realizar el mayor número de movimientos en una jornada sino alcanzar los objetivos marcados para esa operativa que lo haga sostenible.
En ese aspecto, las grandes navieras pueden planificar sus estrategias en base a puertos que cumplan estrictamente sus objetivos y los españoles no lo hacen, estando la causa es su modelo productivo.
Los puertos españoles son competitivos por varias razones, la calidad de sus infraestructuras, su dominante posición geoestratégica, sus redes de conexión transeuropeas así como la elevada inversión en nuevas tecnologías realizadas por las empresas, y nada más.
El sistema KAIZEN está orientado a las personas y dirigido a los esfuerzos de las mismas. Así mismo el Kaizen resalta la importancia de los procesos ya que estos deben ser valorados y mejorados antes de que se produzcan los resultados finales.
Esa es la mentalidad que falta en el sector de la estiba en nuestro país, cómo mejorar mucho antes de que surjan los problemas.
En España se echa en falta la Cultura de la Calidad Total (TQC) que tiene como filosofía la Calidad como la base para la satisfacción del cliente final.
Una visión sin acción no da resultados, carece de sentido. Por esa causa la reforma de la estiba está estancada, porque no existe visión de futuro, mientras, Portugal o Marruecos, aceleran a fondo para alcanzar sus objetivos, ser eficientes, productivos y sostenibles para ser competitivos.
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