REVISTA PUERTOS Y NAVIERAS - 26/02/2015
Posición competitiva del Puerto de Barcelona, según su III Plan Estratégico.
Las fuerzas competitivas que determinan la posición del Port de Barcelona en el mercado vienen definidas por el aumento del poder de negociación de los proveedores de servicios de transporte (navieras y operadores logísticos globales); el aumento del poder y la capacidad de decisión de los clientes finales; la competencia creciente con los puertos cercanos; la competencia de los puertos del norte de Europa, con capacidades y desarrollos muy superiores, y los potenciales que entren en el mercado, básicamente nuevos puertos del Mediterráneo.
Los competidores más cercanos
Esto, agravado por los efectos de la crisis económica que ha comportado un descenso de los tráficos en la zona, ha generado una sobreoferta de infraestructuras portuarias que se mantendrá en el futuro, a lo que se le debe añadir una sobrecapacidad de las líneas marítimas como consecuencia del incremento de las dimensiones de los barcos y la ralentización del comercio este-oeste.
La sobreoferta fuerza a los puertos a desarrollar políticas de captación de cargas y a competir de forma más agresiva entre ellos y contra otros puertos. En cualquier caso los mercados portuarios tradicionales no pueden ni podrán en el futuro satisfacer el exceso de capacidad portuaria. Hará falta, pues, recurrir a nuevos mercados. En este sentido, cabe destacar especialmente la ampliación de puertos como Valencia, Marsella y Tarragona. La oferta conjunta de todas las ampliaciones supera con creces la demanda de tráficos prevista en el Mediterráneo occidental para los próximos años. Este hecho es especialmente significativo en el tráfico de contenedores, pero también se da en otros tráficos como son los vehículos nuevos o los cruceros. En este caso, es necesario destacar la presión realizada por los puertos competidores durante los últimos años para posicionarse en tráficos de alto valor, tradicionalmente los tráficos estratégicos para Barcelona (es el caso del tráfico en contenedor en Tarragona, Algeciras o Bilbao o del tráfico de cruceros en Valencia).
En relación con los transbordos, aparte de las ampliaciones antes citadas, la competencia en Barcelona se ha incrementado también con los puertos hub más al sur del Mediterráneo, como son Tánger, Gioia Tauro, Pireus o Algeciras. Esta competencia debe ir acompañada, sin embargo, de una política de colaboración entre los puertos de la fachada sur de Europa, para modificar el actual desequilibrio de tráfico entre el norte del continente y el Mediterráneo. En este caso, iniciativas como Intermed o Ferrmed, son buenos ejemplos.
Si bien esta cooperación es necesaria con todos los puertos del arco del Mediterráneo para hacer frente a los del norte, en el caso de los puertos más cercanos, con los cuales hay un solapamiento claro de las áreas de influencia, cabe buscar formas de relación mucho más estrechas, mediante alianzas estratégicas, que permitan alcanzar más integración en el futuro y competir para atraer tráficos de otros clústeres portuarios. No olvidemos que, en la actualidad, la competencia ocurre entre clústeres portuarios más que entre puertos, lo que ha fomentado procesos de integración y establecimiento de alianzas estratégicas entre entidades portuarias de primer nivel. Como ejemplos de esta tendencia se pueden destacar los casos de la fusión de Copenhague y Malmö; de la colaboración en el marco de la Delta Port (Rotterdam y Amsterdam); la Georgia Ports Authority (Savannah y Brunswick); Seine Axis o Haropa (le Havre, Rouen y París), o la recientemente creada Port Authority of New South Wales (Yamba, Newcastle, Sydney, Port Kembla y Eden).
Los puertos competidores del norte de Europa
El sistema logístico y portuario en el norte tiene diferencias significativas respecto al Mediterráneo sur: en el norte poseen una alta disponibilidad de infraestructuras terrestres; con un uso más elevado de los modos ferroviario y fluvial; una alta concentración de puertos con hinterlands compartidos, que comprenden los principales centros de producción, distribución y de consumo europeos; una mejor orientación hacia la vertiente terrestre (red interna), y un sector portuario más abierto y acostumbrado a trabajar en competencia.
En el norte de Europa, la concentración de cargas permite operar barcos más grandes, con un gran volumen de operaciones, que permite reducir los costes unitarios de escala (costes por operaciones realizadas). Esta concentración, además, facilita que haya más frecuencias y reduce el transit time percibido por los clientes.
El poder de negociación de los proveedores
A pesar del gran potencial del sector logístico en el Estado español, en general, y Barcelona no es una excepción, este se caracteriza, aunque hay notables excepciones, por la existencia de un elevado número de pequeñas y medianas empresas con dificultades para actuar en un entorno cada vez más global. Así, es necesario fomentar el crecimiento de las empresas y su internacionalización para poder competir de forma eficiente con otras ofertas portuarias con presencia más grande de operadores globales.
En el ámbito de las terminales, en cambio, se ha producido un proceso de crecimiento de la dimensión de los actores.
La entrada de Hutchinson Port Holdings en Barcelona, uno de los operadores de terminales más grandes del mundo en la gestión de la terminal Best, en el muelle Prat, cambia notablemente los equilibrios de fuerzas en Barcelona. Pero no es el único caso, otros operadores de terminales del Port están inmersos en procesos de crecimiento e internacionalización, como Grup Marítim TCB, Autoterminal o Cruceros del Port. Fidelizar los proveedores de servicios requiere establecer alianzas y acuerdos estratégicos pensados a largo plazo, en los cuales las relaciones se pueden basar en estrictos criterios de mercado y competitividad, y las negociaciones, en el principio win-win.
El poder de negociación de los clientes
Todas hacen escala en Barcelona, pero el hecho de que definan su estrategia desde un punto de vista global y desarrollen una política de alianzas y joint services hace peligrar la fidelidad respecto a los puertos y más ahora que la mayoría de ellas se hallan en dificultades financieras y promueven políticas agresivas de reducción de costes. Alianzas como la 2M o la Ocean Three pueden tener importantes repercusiones en las terminales y los puertos y causar cambios en las escalas de las navieras. Actualmente este sector se caracteriza por una alta volatilidad en las decisiones sobre rutas, escalas o fletes.
El aumento de la oferta y la presión creciente por el servicio y los costes hacen que el cliente final tienda a asumir el control de su cadena logística, lo que es posible porque actualmente dispone de más información sobre ella que hace unos años.
A su vez, se da el efecto contrario, es decir, un incremento de la subcontratación (outsourcing) y de los clientes finales que subcontratan toda su actividad logística (3PL, 4PL) y que dejan las decisiones en manos de operadores que se basan en criterios profesionales y en la satisfacción del cliente.
En el caso de los grandes fabricantes, grandes distribuidores y multinacionales la situación es similar a los grandes proveedores de servicios: estos toman decisiones de acuerdo con criterios globales y, por lo tanto, desarrollan estrategias de red propias.
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